11月9日，隨著最后6根導線就位，1000千伏山東—河北特高壓環(huán)網工程黃河大跨越段全線貫通。
負責工程實施的是河南送變電公司第一施工分公司?！澳壳拔覀冇?3個組塔班組、2個架線班組，每個班組都采用‘班組自有骨干人員+核心勞務分包人員’模式，共有班組骨干52人、勞務人員570人。”項目執(zhí)行經理周小剛說，“骨干負責作業(yè)組織、指揮、監(jiān)護，把控作業(yè)質量；核心勞務分包人員的績效由我們考核，績效工資也由我們發(fā)放。規(guī)范管理和正向激勵，讓分包人員很有精氣神，施工作業(yè)更有勁頭。”
曾經，基建作業(yè)“層層轉包”、施工單位“以包代管”、分包隊伍“散兵作戰(zhàn)”……基建領域過去難以根治的“病癥”，如今得到有效治理。國家電網有限公司“對癥下藥”，于2017年年底出臺“深化基建隊伍改革、強化施工安全管理”12項配套措施，加強施工單位作業(yè)層班組建設，推動基建隊伍改革發(fā)展。
一著落子開新局。今日的電網基建施工作業(yè)現場，走向規(guī)范有序，呈現嶄新面貌。
安全管理：從被動到主動
過去一段時間，不少單位自認為可以將安全責任甩給分包單位，施工作業(yè)現場常?！耙园堋?，作業(yè)也由分包人員自行組織、指揮。這種情況下，業(yè)主管理“層層衰減”，監(jiān)理單位形同虛設，公司管理要求在項目部空轉，安全管理可控、能控、在控更像是“空中樓閣”。
改變從班組這個“細胞”開始。
重構班組管理組織是前提。將班組打造成安全管理單元，通過一個個單元的安全實現全部作業(yè)現場的安全，才是實現基建現場安全穩(wěn)定的正確范式。公司編印作業(yè)層班組標準化建設示范手冊，統一規(guī)范班組人員配置、資源保障、安全防護、教育培訓等相關內容，并在今年7月1日后開工的項目中全面推行，把保證作業(yè)現場安全的交底、班前班后會、培訓、作業(yè)票、現場監(jiān)護等要求真正落到實處。
破舊立新，關鍵在于向內開刀。公司密集加強以檢查作業(yè)層班組建設情況為核心的“四不兩直”檢查。檢查組自行租車、自行安排食宿，通過查現場、查駐地，與班組人員座談、與分包人員交流，堅決查問題、促整改。各單位也通過嚴格的督導、考核、指導，布置安排所屬單位的班組建設工作。國網北京、天津、山東、遼寧、陜西電力等單位還組建常態(tài)化巡檢組，深入查處班組建設不到位行為。
班組強了，安全管理才能做到心中有數。公司建立施工作業(yè)風險“一本賬”管理機制，對班組上報的風險分級值班管控。各單位逐步建立健全基于班組的基建安全風險管控常態(tài)機制。四川、江西、安徽送變電公司搭乘“互聯網+”快車，建成基于班組的安全生產指揮系統、智能違章識別系統，智能管控作業(yè)現場并實時反饋到班組進行整改；福建送變電公司探索應用科技手段，實現基建關鍵環(huán)節(jié)智能感知，向班組實時提供作業(yè)安全狀態(tài)參數……各送變電公司緊緊依靠班組，有效管控作業(yè)風險。過去那些自行作業(yè)的分包隊伍多數已納入班組，由班組 “領著干”；有的單位還新建了不少“自己干”的班組。
安全培訓力度進一步加大。公司制訂作業(yè)層班組各類人員培訓大綱、題庫，利用網絡大學加大班組各類人員培訓準入力度。湖南送變電公司租用空閑場地，改造成組塔架線班組現場實操的培訓基地；天津、河北、江蘇送變電公司等利用網絡大學開展交規(guī)式入場安全考試，嚴肅考紀，確?？荚嚱Y果有效；安徽送變電公司開發(fā)系統化培訓課件，搭建多元的培訓平臺，將VR培訓直接變成班組培訓的標準配置……
新技術手段的應用給基建安全管理帶來新氣象。10月25日，公司基建“e安全”APP在北京正式發(fā)布。
當天，在江西南昌220千伏青云譜變電站工程施工項目部里，土建施工班組長劉建章登錄基建“e安全”APP，申報了第二天的工作計劃——鋼結構主控樓吊裝及安裝作業(yè)。第二天，施工人員在作業(yè)結束后發(fā)送圖片到基建“e安全”APP，反饋任務完成情況。
作為基建領域落實泛在電力物聯網建設的成果，基建“e安全”APP的發(fā)布應用，有助于進一步加強施工班組的建設，逐步扭轉施工現場的粗放管控方式，是班組正規(guī)化、標準化建設的重要抓手?；ā癳安全”APP還設置了現場人員實名制管理、關鍵環(huán)節(jié)在線管控、作業(yè)現場分級監(jiān)控、違章行為智能預警等功能模塊，以加強基建安全精準管控，保障基建現場人員、施工計劃、作業(yè)風險可控在控。
分包管理：從亂象到規(guī)范
如果說過去的分包管理是“野蠻生長”“亂象叢生”，在公司基建隊伍改革的“鐵腕”治理下，現在的分包管理正走向規(guī)范有序、依法合規(guī)。
改變來自對癥下藥、各個擊破。
聚焦分包隊伍“散兵作戰(zhàn)”問題，按照公司要求，各省送變電公司將分包人員納入作業(yè)層班組管理，實現作業(yè)層班組與核心分包人員的相對固化，有效杜絕分包人員由“包工頭”召之即來、揮之即去的無序流動問題；實行日?！八慕y一”（統一標準、統一管理、統一培訓、統一考核）管控。核心分包人員直接納入班組管理，收入有了保障，生活待遇得到提升。不再依附于“包工頭”的他們，增強了對班組的認同感和歸屬感，自覺自愿成為班組的一分子。
聚焦施工單位“違法違規(guī)分包”問題，各送變電公司建立健全了一系列管理機制：以核心分包人員確定核心分包隊伍，促進核心分包人員向專業(yè)勞務作業(yè)公司聚集，以及對核心勞務分包隊伍的培育支持、選擇使用、合同管理、結算管理等。這些機制將對分包隊伍的管理延伸到對分包人員的管理，且深入到具體作業(yè)中，有效規(guī)避了隊伍選擇、結算、付款等方面的風險，真正將勞務分包要求落實到位，從根本上實現依法合規(guī)分包。
與此同時，公司制訂輸變電工程勞務分包合同范本（試行），引導各送變電公司全面落實“綜合工日單價+管理費”模式，按勞務分包人員工種、工效、考勤等管控分包成本，構建“包清工”式勞務分包模式，為確保作業(yè)安全再上一道保險。
在安徽蚌埠110千伏新河擴建工程、宣城110千伏榔橋間隔擴建工程施工現場，分包隊伍已經實現從“班組管理者”向“用工供應者”和“協助管理者”的轉變。國網安徽省電力有限公司創(chuàng)新建立“自有+直管”作業(yè)班組管理模式，依托企業(yè)長期職工組建自有施工班組，吸納核心分包人員成立直管施工班組，并動態(tài)調整兩類班組的工程業(yè)務量，強化穩(wěn)定的勞務支撐。
管理規(guī)范與否，與各單位對分包人員的實際掌控能力密切相關。各送變電公司普遍將核心分包人員作為選擇核心分包隊伍的主要內容，杜絕“皮包隊伍”進入作業(yè)現場。在河北，勞務分包隊伍框架選擇模式和工資按月發(fā)放模式正在實施；在四川和華東地區(qū)，作業(yè)層班組對分包人員薪酬績效實行全過程管控，確保農民工工資及時足額發(fā)放?！凹m紛”和“扯皮”少了，質量與效益更有保障。
改革后，由于分包隊伍全部采用核心分包隊伍管理模式、分包人員全部納入班組管理、分包費用全過程透明化，分包業(yè)務從根本上實現了依法合規(guī)。尤其是工程勞務分包，回歸了勞務分包的本質，分包程序管理更嚴格、內容更規(guī)范。違法違規(guī)的“土壤”消失，各種亂象才能徹底根治。
作業(yè)能力：從欠缺到提升
改革前，施工單位普遍存在結構性缺員嚴重、技能人員“老齡化”、人才結構明顯斷層等問題。一方面，一些經驗豐富的班組長、骨干、技術工人漸漸脫離了班組，離開核心崗位；另一方面，新的人員由于未曾接受業(yè)務錘煉，專業(yè)技術水平不高、核心業(yè)務能力不足。尤其是線路作業(yè)層，基本已經“空殼化”，傳統成建制的班組更是不復存在。
基建作業(yè)層能力欠缺，電網建設基礎不牢，就無法為電網安全穩(wěn)定運行提供可依賴的支撐力量。
問題的解決有賴于硬實力和軟實力的雙重提升，歸根到底，都要依靠人，尤其是一線人員的作業(yè)能力。
解決這一問題，充足的人力資源是前置條件。
針對改革前班組骨干人才流失、作業(yè)人員人手不足等問題，各送變電公司組織開展了各種形式的培訓、取證和考試工作。部分單位還開展了實操訓練，精選優(yōu)秀作業(yè)人員，增加作業(yè)班組隊伍力量。
整體效果如何？看數據最直觀。目前，湖南送變電公司補充一線施工人員411人，上海送變電公司補充班組人員127人，青海送變電公司補充施工關鍵人員180人，河北送變電公司累計完成一線人員補員263人，河南送變電公司補充班組骨干人員420人，新疆送變電公司招聘282名勞務人員以勞務派遣身份進入作業(yè)層班組，寧夏送變電公司補充施工關鍵人員242人，山西送變電公司聘選268名經驗豐富的勞務人員補充到作業(yè)層班組……
班組“從無到有”、人員“從缺到足”，之后便是“從有趨能”“從多到優(yōu)”的進階之路。
公司持續(xù)加強作業(yè)層班組能力建設和施工項目部建設，推動各施工單位解決總體冗員、結構性缺員問題，盤活存量、用好增量，重點建立技能骨干人員補充及培養(yǎng)機制；同時，加大專業(yè)技術骨干和班組技能人員引進力度，優(yōu)化施工企業(yè)人員結構梯次，特別是加強對集體企業(yè)員工的培養(yǎng)，改善這部分人員能力不強、素質不高的狀況。
2018年7月，臺風“瑪莉亞”登陸福建，來勢洶洶。在完成電網建設任務的基礎上，福建送變電公司作業(yè)層班組立即轉入防臺風應急響應中，作為主要力量負責搶修保電。其中，在寧德地區(qū)施工的3個自有班組迅速響應，7條主網線路的故障點恢復僅用了39個小時。
在今年慶祝中華人民共和國成立70周年活動供電保障中，北京電力工程有限公司組織班組骨干奔赴一線，4個作業(yè)層班組共120余人分別由班長帶隊，常駐110千伏和220千伏電纜線路保電現場，24小時不間斷輪班值守，確保供電保障萬無一失。
隨著作業(yè)層班組能力的提升，類似的場景在全國各地接連出現——作業(yè)層班組這些“小細胞”正在進化成充滿活力的有機體。
而伴隨著作業(yè)層班組內部管理的進一步加強，各送變電公司的管理不斷走向精益化。
江蘇、湖南、四川送變電公司推進班組定額管理，青海、天津送變電公司壓減分公司數量，甘肅送變電公司750千伏項目分包費用降低20%以上，四川、河北、山西送變電公司壓降分包費用降低成本……其中，山西送變電公司一舉扭轉以往220千伏項目微盈利甚至虧損的狀況。
如今，工程管理、經營管理、人力資源管理、安全管理等部門協同聯動，施工企業(yè)內部系統管理、統籌管理的良好態(tài)勢逐步顯現。管理加強和能力提升帶來的，是一個又一個班組、一名又一名作業(yè)人員持續(xù)釋放出更大的活力，進而形成更大合力，使班組真正成為現場施工生產組織的基本單元、施工企業(yè)經營管理的基本單元。
行之有效的改革舉措、精益求精的安全管理，正在各送變電公司、各施工單位、各作業(yè)層班組和每一名作業(yè)人員身上，發(fā)生著“化學變化”，推動形成人員技能提升、班組管理有序、作業(yè)安全可控的新局面。
