收入能增能減是三項(xiàng)制度改革的重要內(nèi)容。如何真正建立分配有序、激勵(lì)有效的市場(chǎng)化薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向和激勵(lì)活力，是當(dāng)前擺在廣東電網(wǎng)公司廣州供電局薪酬改革面前的重要考題。近期，廣州供電局改變現(xiàn)有“以崗定薪”的分配模式，構(gòu)建市場(chǎng)化薪酬分配體系，打出一套以價(jià)值評(píng)價(jià)為核心的薪酬激勵(lì)“組合拳”，有力破解收入能增能減難題，成為企業(yè)激發(fā)價(jià)值激勵(lì)活力的有力抓手。

　　分好“大蛋糕”，配好“責(zé)任田”

　　工資總額是“大蛋糕”，如何切分事關(guān)價(jià)值激勵(lì)導(dǎo)向。在工資總額分配方面，廣州供電局實(shí)行工資總額核撥制，由各單位內(nèi)部逐級(jí)向下分解，解決基層單位分配空間、權(quán)限不足的問(wèn)題。同時(shí)，發(fā)揮價(jià)值激勵(lì)的導(dǎo)向，對(duì)內(nèi)部挖潛成效的好壞、用工和成本節(jié)約的多寡、組織業(yè)績(jī)表現(xiàn)的優(yōu)劣，給予總額獎(jiǎng)勵(lì)或扣減，引導(dǎo)各單位轉(zhuǎn)變過(guò)去“要人要錢(qián)要資源”的簡(jiǎn)單思維。

　　根據(jù)廣州供電局優(yōu)化工資總額預(yù)算模型，對(duì)人員使用效率高、單位成本資產(chǎn)投入產(chǎn)出效能高、組織業(yè)績(jī)優(yōu)秀的單位，分別給予定員激勵(lì)工資、成本資產(chǎn)效能激勵(lì)工資和工效聯(lián)動(dòng)工資，賦予各單位充分的總額分配權(quán)限，對(duì)單位成本資產(chǎn)投入產(chǎn)出效能高的單位，給予成本資產(chǎn)效能獎(jiǎng)勵(lì)；相應(yīng)的，人員使用效率低，成本資產(chǎn)效能低的單位將進(jìn)行總額扣減。

　　在資金分配方面，廣州供電局優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，最大程度地?cái)U(kuò)大基層單位工資分配“責(zé)任田”。績(jī)效工資在工資總額中占比由過(guò)去的40%，調(diào)整為不超過(guò)70%；充分授予各級(jí)組織和直線經(jīng)理總額預(yù)算分配權(quán)、考核評(píng)價(jià)權(quán)和績(jī)效分配權(quán)，從優(yōu)按勞分配，合理拉開(kāi)員工收入分配差距，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的相互賦能、共同發(fā)展。

　　目前，廣州供電局已構(gòu)建成熟的績(jī)效量化價(jià)值鏈體系，形成了良好的員工績(jī)效管理文化。三項(xiàng)制度改革以來(lái)，廣州供電局70%的人員均納入量化范圍，覆蓋面和績(jī)效工資使用率全部達(dá)100%，同崗級(jí)月度績(jī)效分配差異率平均達(dá)42%，同崗級(jí)月度最大分配差距達(dá)5000元。

　　動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，人盡其用

　　廣州供電局人力資源部主任吳倩認(rèn)為：“收入能增能減不是簡(jiǎn)單的增減，而是從增減中發(fā)揮正向激勵(lì)導(dǎo)向，讓優(yōu)者更優(yōu)，同時(shí)帶動(dòng)和引領(lǐng)其他員工共同精進(jìn)、相互賦能?！睘榇蛲ㄈ肆Y源的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配3個(gè)環(huán)節(jié)，廣州供電局創(chuàng)新構(gòu)建績(jī)效價(jià)值激勵(lì)模型，通過(guò)動(dòng)態(tài)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)、人才評(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)3個(gè)平臺(tái)，快速甄別出優(yōu)秀人才并予以績(jī)效激勵(lì)。

　　據(jù)悉，廣州供電局的員工綜合評(píng)價(jià)，從能力、價(jià)值觀、潛力3個(gè)維度開(kāi)展，從而識(shí)別出高價(jià)值崗位和低價(jià)值崗位，挖掘稀缺型人才、喬木型人才，培育成長(zhǎng)型人才和精英小團(tuán)隊(duì)。

　　上述評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效分配，根據(jù)貢獻(xiàn)給予價(jià)值對(duì)等的績(jī)效激勵(lì)，增進(jìn)各崗位的激勵(lì)體驗(yàn)感、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)認(rèn)同感、價(jià)值創(chuàng)造獲得感，激發(fā)各類人才以點(diǎn)帶面，引領(lǐng)和促推全員共進(jìn)、同頻共振、相互賦能。

　　而廣州供電局創(chuàng)新建立的動(dòng)態(tài)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型尤為值得一提：根據(jù)不同成長(zhǎng)類型人才的成長(zhǎng)規(guī)律和專業(yè)特點(diǎn)，將人才價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵要素，如能力、價(jià)值觀、發(fā)展?jié)摿Φ?，與員工的崗位價(jià)值貢獻(xiàn)相匹配，與企業(yè)價(jià)值觀相融合，動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)各崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)，強(qiáng)化崗評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，從而挖掘和培養(yǎng)不同類型的人才，實(shí)現(xiàn)優(yōu)上、平留、劣下。

　　多重激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)化價(jià)值導(dǎo)向

　　為了進(jìn)一步激勵(lì)員工價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)力，廣州供電局全方位豐富完善正向激勵(lì)手段，將績(jī)效激勵(lì)與崗位價(jià)值貢獻(xiàn)、支撐傾斜、其他激勵(lì)等維度掛鉤，建立“重獎(jiǎng)、保障、津貼”的多重激勵(lì)機(jī)制。如建立低崗高績(jī)效工資制，體現(xiàn)多勞者多得、績(jī)優(yōu)者厚得；建立項(xiàng)目崗級(jí)激勵(lì)工資制，推動(dòng)創(chuàng)新人才的工作動(dòng)力變革；加大向一線崗位傾斜力度，讓“苦臟險(xiǎn)累”崗位勞有所得；對(duì)核心人才重獎(jiǎng)厚待，激發(fā)全員爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)先。

　　三項(xiàng)制度改革以來(lái)，廣州供電局在廣東電網(wǎng)公司的專業(yè)指導(dǎo)下，著力深層次推進(jìn)員工收入能增能減，在人力資源“一盤(pán)棋”的布局規(guī)劃下，前端“能下”“能出”機(jī)制變化同步應(yīng)用于后端兌現(xiàn)，成效顯著，市場(chǎng)化的績(jī)效價(jià)值激勵(lì)體系日臻完善。(黃慧敏)