國家能源投資集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱國家能源集團(tuán))全面貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院關(guān)于深入實(shí)施國有企業(yè)改革深化提升行動的重大決策部署，牢牢扭住經(jīng)理層成員任期制和契約化管理“牛鼻子”，以上率下推動三項(xiàng)制度改革走深走實(shí)。2023年底，國家能源集團(tuán)將任期制和契約化管理由經(jīng)理層縱向延伸至全部中層管理人員，實(shí)現(xiàn)了更廣覆蓋。2024年以來，國家能源集團(tuán)聚焦黨組管理干部精準(zhǔn)發(fā)力，開發(fā)建設(shè)任期制和契約化管理系統(tǒng)，打造“三化”管理新模式，進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)理層成員的活力動力。

　　全面覆蓋，精準(zhǔn)施策，推動指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)化

　　堅(jiān)持問題導(dǎo)向，聚焦各子分公司經(jīng)理層成員契約指標(biāo)內(nèi)容龐雜、規(guī)則各異等問題，將集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略與各子分公司生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)體系。一是深入調(diào)研，規(guī)范編制指標(biāo)庫。對煤電化運(yùn)等七大板塊展開全覆蓋式調(diào)研，收集整理年度、任期經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)5236條。全面梳理各產(chǎn)業(yè)主營業(yè)務(wù)屬性，充分考慮同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)、不同企業(yè)間指標(biāo)的共通性，通過合并同類項(xiàng)、規(guī)范特色項(xiàng)、剔除低質(zhì)項(xiàng)，尋找最大公約數(shù)，將指標(biāo)總數(shù)精簡超三分之二至1675條，形成《國家能源集團(tuán)經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)庫》，實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)體系的“瘦身提質(zhì)”和規(guī)范統(tǒng)一。二是明確導(dǎo)向，精準(zhǔn)劃分指標(biāo)類型。將指標(biāo)分為公共指標(biāo)、個性指標(biāo)、激勵指標(biāo)和約束指標(biāo)四種類型。其中，公共指標(biāo)聚焦主責(zé)主業(yè)，全面承接國務(wù)院國資委和集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，并細(xì)化分解;個性指標(biāo)突出經(jīng)理層成員職責(zé)分工差異，強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)化，確保責(zé)任落實(shí)到人;激勵指標(biāo)向高水平研發(fā)平臺建設(shè)、關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)、戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)培育等方面取得的成效傾斜;約束指標(biāo)強(qiáng)化對黨風(fēng)廉政建設(shè)、生態(tài)環(huán)保、督辦工作落實(shí)等方面的考核管理。三是嚴(yán)格管控，科學(xué)設(shè)置計(jì)分規(guī)則。提高經(jīng)理層成員主要個性指標(biāo)權(quán)重，防止指標(biāo)設(shè)置避重就輕;提高加分門檻，針對公共及個性指標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)值只得基礎(chǔ)分，達(dá)到摸高值再按超額完成比例予以加分，激勵經(jīng)理層成員全力以赴，挑戰(zhàn)更高目標(biāo);限制激勵指標(biāo)的數(shù)量和得分上限，對于約束指標(biāo)不設(shè)扣分下限，避免激勵約束失衡。

　　逐層穿透，壓實(shí)責(zé)任，推動工作流程規(guī)范化

　　針對子企業(yè)董事會對經(jīng)理層成員“任期制和契約化管理指標(biāo)審核不嚴(yán)格”“考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)不到位”等共性難點(diǎn)，系統(tǒng)搭建“標(biāo)準(zhǔn)選用-專業(yè)審核-剛性考評”三大應(yīng)用場景，構(gòu)建角色獨(dú)立、權(quán)責(zé)清晰、銜接有序的流程體系。一是企業(yè)主“用”。利用指標(biāo)庫，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)填報(bào)由自主制定轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)選用，指標(biāo)呈現(xiàn)由龐雜的紙質(zhì)材料轉(zhuǎn)變?yōu)榭傆[網(wǎng)頁，子企業(yè)董事長隨時隨地線上審閱、一鍵提報(bào)，方式更加便捷高效，徹底解決了以往“沒時間審”“不方便審”“不仔細(xì)審”等問題，切實(shí)提高了董事長的參與度和重視度。二是中心主“審”。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與人才評價中心負(fù)責(zé)指標(biāo)審核工作，指標(biāo)分配由企業(yè)內(nèi)部自審轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌綄I(yè)研判，切實(shí)提高契約質(zhì)量。2024年新一屆任期指標(biāo)分配中，針對存在的“摸高值挑戰(zhàn)性不足”“加分易減分難”“重點(diǎn)工作未實(shí)現(xiàn)全覆蓋”等問題，中心駁回各子分公司指標(biāo)提報(bào)180余次，指導(dǎo)修改指標(biāo)近千條，堅(jiān)決杜絕“一路綠燈”“走過場”，以高質(zhì)量指標(biāo)激發(fā)經(jīng)理層成員干事創(chuàng)業(yè)精氣神。三是集團(tuán)主“管”。全面統(tǒng)籌經(jīng)理層成員考核工作，將“同一企業(yè)內(nèi)副職間得分差距不低于5%”的管理要求內(nèi)嵌為系統(tǒng)校驗(yàn)邏輯，差距未拉開無法提報(bào)，推動企業(yè)主動提高管理標(biāo)準(zhǔn)和要求，讓不作為、慢作為、亂作為的工作態(tài)度和“一團(tuán)和氣”的評分導(dǎo)向無處遁形。打通任期制和契約化管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)的數(shù)據(jù)壁壘，將有效成績引用到領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核評價中，真正做到考核結(jié)果的剛性兌現(xiàn)。

　　協(xié)同高效，融合共享，推動契約管理數(shù)智化

　　一是配置難度系數(shù)，防止“避難就易”。系統(tǒng)搭建指標(biāo)難度分析模型，可根據(jù)指標(biāo)歷年完成值及得分分布情況，輔助決策指標(biāo)難度調(diào)節(jié)系數(shù)，經(jīng)董事會研究決定后，賦0.8-1.2的區(qū)間值，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分工的科學(xué)評價、任務(wù)指標(biāo)的科學(xué)量化。同一企業(yè)可設(shè)置浮動調(diào)節(jié)系數(shù)的個性指標(biāo)數(shù)量占比不得超過20%，考評模式更加精準(zhǔn)立體，有效改變了副職之間任務(wù)指標(biāo)“一把尺子衡量”“一刀切”的評價方式。二是多重智能校驗(yàn)，避免“權(quán)責(zé)博弈”。系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置多項(xiàng)數(shù)據(jù)自動校驗(yàn)規(guī)則，以信息化手段代替人工對各類指標(biāo)數(shù)量、指標(biāo)權(quán)重等基礎(chǔ)信息進(jìn)行查驗(yàn)。通過明確公共指標(biāo)與個性指標(biāo)互斥、經(jīng)理層成員副職之間個性指標(biāo)互斥、個性指標(biāo)占比不低于50%等基本原則，確保指標(biāo)各有側(cè)重、成員各負(fù)其責(zé)，有效防止多人共擔(dān)同一個性指標(biāo)而導(dǎo)致的權(quán)責(zé)不清。三是動態(tài)監(jiān)控預(yù)警，杜絕“突擊應(yīng)付”。系統(tǒng)內(nèi)設(shè)履約過程監(jiān)控預(yù)警機(jī)制，對年度指標(biāo)的季度完成情況、任期指標(biāo)的年度完成情況進(jìn)行動態(tài)實(shí)時監(jiān)測。系統(tǒng)可根據(jù)指標(biāo)目標(biāo)值及現(xiàn)階段完成值自動計(jì)算，生成進(jìn)度條，并定期推送企業(yè)董事長審閱，各項(xiàng)任務(wù)超前、滯后情況一目了然，便于董事會更有針對性地加大指導(dǎo)推動力度，確保經(jīng)理層高質(zhì)量完成經(jīng)營目標(biāo)。