圖片作者：謝奕軍

　　編者按：近日，南方電網公司召開“創(chuàng)先進樹典型、抓落實促改革”國企改革經驗交流會暨2021年公司全面深化改革領導小組第三次會議。會上，公司10家單位圍繞貫徹落實國企改革三年行動作經驗交流匯報。本期，南方電網報對這10家單位的改革經驗進行展示。

　　廣東電網公司

　　全方位深層次推進改革激發(fā)隊伍活力

　　近年來，廣東電網公司全方位深層次推進改革創(chuàng)新工作，打基礎、優(yōu)配置、強管理、重激勵，充分激發(fā)隊伍活力動力，不斷增強核心競爭力，今年獲評國務院國資委“國有重點企業(yè)管理標桿創(chuàng)建行動標桿企業(yè)”。

　　打好基礎，縱深推進公司治理。該公司通過優(yōu)化企業(yè)治理機制，有力推動各級子企業(yè)實現(xiàn)董事會應建盡建、配齊配強，全面落實董事會職權，在南方電網公司系統(tǒng)內率先推行專職董事監(jiān)事管理模式，強化對出資企業(yè)的管理。堅持好干部“20字”標準，先后選派來自工程、電力、營銷、信息、法律和審計等專業(yè)領域董事監(jiān)事任職。優(yōu)化調整出資企業(yè)董事會人員結構，實現(xiàn)董事會應建盡建子企業(yè)外部董事占多數全覆蓋，法人治理結構更加完善。以專職董監(jiān)事辦公室為依托，實施統(tǒng)一集中管理，通過建立完善外部董事監(jiān)事履職服務支撐機制，確保外部董事監(jiān)事依法行權履職，深入推進出資企業(yè)董事會、監(jiān)事會建設，提升規(guī)范化管理水平。

　　該公司同時注重增強經理層成員活力，牢牢牽住改革工作中經理層任期制和契約化管理這個“牛鼻子”，構建基于中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的新型經營責任制，出臺各級分子公司經理層成員任期制和契約化管理細則，制定專項工作方案，全面推行任期制和契約化管理?！耙蝗艘槐怼焙炗喣甓群腿纹诮洜I業(yè)績責任書，提升契約的針對性和有效性。建立“摸高”機制，按照“跳一跳、摸得著”的原則，對部分指標設立合理的挑戰(zhàn)值，充分激發(fā)經理層人員潛力和活力。廣東電網公司和下屬25家分公司、8家子公司、155家四級分子公司均提前完成任期制和契約化管理簽約工作，實現(xiàn)各層級單位和經理層成員100%覆蓋。

　　優(yōu)化配置，深化內部人才市場建設。廣東電網公司打破人才交流的體制機制障礙，引入市場理念，構建“省、地”兩級人才市場，破局職業(yè)發(fā)展通道相對單一、千軍萬馬過獨木橋的問題。自2019年內部人才市場建成以來，累計完成660批次、超5000個空缺崗位公開競聘，吸引近3萬人次報名參加，部分崗位競崗人員高達百人。通過公開透明的擇優(yōu)錄取，把積極進取、敢于擔當、勇于接受組織挑選的人才選拔到更高崗位、更大平臺上發(fā)揮作用，有效激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，形成了“有序流動、精準選配、透明高效、活力迸發(fā)”的人才流動新格局。

　　強化管理，建立健全市場化用工機制。該公司建立健全以勞動合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工機制，進一步優(yōu)化員工輪崗、轉崗、降崗、退出等管理要求，促進員工能進能出。強化勞動合同管理，將員工管理相關制度要求深度融入勞動合同條款，強化員工入職管理、試用期滿考核以及勞動合同續(xù)期考核，明確員工行為“底線”。

　　重視激勵，構建量化薪酬分配機制。該公司持續(xù)深化薪酬分配改革，優(yōu)化工資總額決定機制，建立了以“業(yè)績貢獻為導向，注重效率優(yōu)先”的工資分配原則。提高績效工資占比，深化劃小工資分配單元，授予直線經理更多的考核分配權，構建了覆蓋省、地、縣、班站所的工資量化分配機制，加強工資分配與業(yè)績貢獻和人員效率的掛鉤力度，真正體現(xiàn)了“工資是干出來的”“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”。 (楊雅潔 張曉東 林子翔)

　　廣西電網公司

　　積極推進全方位、系統(tǒng)化的改革實踐

　　一直以來，廣西電網公司牢記南方電網公司黨組“走在前、作表率、出典型、樹典范”的期望與囑托，貫徹南方電網公司決策部署，認真落實改革三年行動方案，圍繞“講政治、重業(yè)績、促和諧”，積極推進全方位、系統(tǒng)化的“能上能下”改革實踐，有效激發(fā)隊伍動能活力，為不斷做強做優(yōu)做大南方電網在廣西的事業(yè)提供堅實組織保障。

　　講政治，涵養(yǎng)政治生態(tài)確保改革走深走實。堅持黨的領導，加強黨的建設，打造心齊氣順內部環(huán)境，是改革順利推進的重要前提、最大特色和基本保障。

　　廣西電網公司黨委始終堅持黨管方向，引領改革發(fā)展，嚴格落實“第一議題”制度，提高政治判斷力、政治領悟力、政治執(zhí)行力，有領導、有步驟、有秩序地推進改革；始終堅持黨管思想，凝聚改革共識，發(fā)揮“黨建”最有利的“抓手”，探索加強黨內經常性教育的示范樣本，綜合應用談心談話等有效載體，逐級做好政策宣貫，將全體干部員工的思想和行動統(tǒng)一到改革部署上來；始終堅持黨管隊伍，樹立正向參照，抓好黨委班子的政治、思想、紀律和作風建設，堅持書記抓、抓書記，以黨委班子的“風向標”匯聚“正能量”，引領帶動全體干部員工形成“講政治、干實事、促改革”的思想認識和行動自覺。

　　重業(yè)績，突出實干實效推動改革提速加力。近年來，廣西電網公司黨委始終堅持向改革要動力，以先行先試打破思想枷鎖，自2018年首次實施大范圍、深層次的“全體起立、擇優(yōu)選聘”以來，“有為才有位”的鮮明導向激發(fā)了干事創(chuàng)業(yè)的昂揚斗志。

　　與此同時，該公司黨委堅持敢闖敢干暢通管理癥結，抓住“牛鼻子”，實現(xiàn)該公司及124家分子公司經理層成員任期制和契約化管理，構建公正透明的新型經營責任制和考核評價體系，奠定“能上能下”管理基礎。暢通“能下”通道，明確“連續(xù)2年專業(yè)考核排名靠后或退步明顯的供電局分管負責人”要進行調整，讓大家有壓力、有動力。

　　更值得一提的是該公司黨委通過公開公正樹牢用人導向，提拔重用政治過硬、實績突出的干部，堅持“賽場選馬”比拼業(yè)績，完成3041個中層崗位擇優(yōu)選聘，新提拔管理人員競爭上崗人數占比達96.98%。同時，加強分析研判，讓不勝任不稱職的干部“該下就下”，今年以來各級管理人員共退出442人，員工降崗降級共3120人，使能者上、庸者下、劣者汰成為新常態(tài)。

　　促和諧，堅持以人為本保障改革有序平穩(wěn)。該公司黨委堅持“以人為本、用心共情”推進改革，爭取理解、強化認同，多措并舉確保隊伍和諧穩(wěn)定。做足思想引導“穩(wěn)人心”。做到廣泛征求干部員工意見，層層做好宣貫解釋工作，開展“四必談”，使團結一致推進改革的動力更強勁。提升文化感召“聚人心”。注重先進典型培育選樹，引領帶動干部員工立足崗位、甘于奉獻。強化換位思考“暖人心”。幫助未獲聘人員找到適合崗位，鼓勵調整下來的干部放下思想包袱，對改進明顯、實績突出的干部保留其再培養(yǎng)、再上任的通道，凝聚了心平氣和支持改革的合力。 (周光波 陸冬琦)

　　云南電網公司

　　為構建市場化新型經營責任制邁出新步伐

　　近年來，云南電網公司黨委牢牢牽住任期制和契約化管理這個牛鼻子，在各業(yè)務板塊、主業(yè)與改革后企業(yè)全面推行的基礎上，以新興業(yè)務為突破口，探索“謀規(guī)劃—選模式—定指標—設薪酬—明契約—動真格”六步法實施路徑，構建市場化新型經營責任制邁出新步伐。

　　超前布局“謀規(guī)劃”。在全網率先發(fā)布新興業(yè)務“十四五”發(fā)展規(guī)劃，以“目標引領”“標桿指路”，統(tǒng)籌推進改革后企業(yè)“五化轉型”(即專業(yè)化整合、集團化管控、集約化運作、規(guī)范化管理、市場化機制)，為全面推行經理層任期制和契約化管理提供依據。

　　因企施策“選模式”。對“主業(yè)市場化程度不高、市場拓展空間有限”的管制、共享服務等單位，推行任期制和契約化管理；對“主業(yè)處于充分競爭行業(yè)、法人治理結構健全完善、有較大市場發(fā)展空間”的新興業(yè)務單位，推行職業(yè)經理人制度。

　　價值導向“定指標”。一是長短結合，任期考核著力“打基礎、利長遠”，用“凈資產收益率”衡量持續(xù)盈利能力，用“安風體系績效”引導本質安全型企業(yè)建設；年度考核側重“補短板、抓當前”，指標設置突出價值導向。二是體現(xiàn)差異，“一企一策”選取考核指標，“一崗一表”下達經營目標。三是科學賦值，建立摸高機制，指標目標設挑戰(zhàn)值、滿分值、基本值3檔。

　　業(yè)績對標“設薪酬”。一是堅持以貢獻定薪酬，對標確定經理層年薪基準值，科學設置指標與薪酬掛鉤機制。二是堅持看得懂、算得出，將薪酬算法寫入崗位聘任合同，讓經理層成員“看得清目標、算得出薪酬”。三是堅持利益共創(chuàng)共享，經理層成員和員工工資收入同向增減，充分調動各級人員積極性。

　　科學合理“明契約”。建立全崗位全鏈條權責體系，主業(yè)額外納入45家單位，改革后企業(yè)簽訂契約674份，打通權責“斷點”，不留改革“避風港”。

　　剛性兌現(xiàn)“動真格”。以“軍令狀”標準約定兌現(xiàn)條款，嚴格執(zhí)行薪酬兌現(xiàn)的“硬杠杠”，做到剛性約定條款、剛性兌現(xiàn)薪酬、剛性考核退出。

　　通過改革，該公司縱深推進三項制度改革，初步實現(xiàn)了由“身份管理”向“崗位管理”轉變、由“行政管理”向“契約管理”轉變，打破了“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”，充分調動各級人員主動性。構建了“導向明確、權責清晰、規(guī)則透明”的新型經營責任制，激發(fā)了企業(yè)活力，提高了經營效益。

　　經理層成員任期制和契約化管理涉及面廣、系統(tǒng)性強，要將加強黨的領導和完善公司治理相統(tǒng)一，注重“三個堅持”，即：堅持規(guī)劃先行，為指標設定、目標賦值提供依據；堅持機制保障，建立健全法人治理結構、完善授權放權體系，為改革創(chuàng)造前提條件；堅持重點突破，考核結果剛性兌現(xiàn)，做到該下必下、該出必出、該減必減。 (黃啟煥 李琛)

　　深圳供電局

　　以“四個解放”奮力打造商業(yè)二類企業(yè)改革范例

　　作為全國“雙百企業(yè)”中唯一的供電企業(yè)，深圳供電局以解放思想破題、解放和增強企業(yè)活力立題、解放和發(fā)展生產力解題、解放用戶落題，奮力打造商業(yè)二類企業(yè)改革范例，實現(xiàn)“四個走在全網前列”“中國第一，世界最好”的目標。

　　思想先破冰，改革深突圍。國企改革三年行動開展以來，深圳供電局結合黨委學習體系“第一議題”等機制、改革宣講團等載體，讓領導班子及全體員工學深學透改革政策，并在全局發(fā)起改革大討論，結合1個重點工作清單及新聞、信息、分享、范本4種引導方式，以思想之變，引領行為之變，撬動發(fā)展之變。

　　治理機制、用人機制、激勵機制是國有企業(yè)體制機制改革的“深水區(qū)”，深圳供電局深化三大機制改革，解放和增強企業(yè)活力。

　　治理機制改革方面，該局堅持“兩個一以貫之”，率先在全網將“黨建”寫入公司章程，在公司部署下成為全網首家外董占多數的管制業(yè)務單位，規(guī)范法人內部治理主體授權，形成公司治理14個制度范本，入選國資委公司治理基層示范企業(yè)。

　　用人機制改革方面，該局在南方電網公司管制業(yè)務中率先實現(xiàn)經理層成員任期制和契約化管理，并構建全員新型責任制和契約化管理機制，分層分類差異化管控，實現(xiàn)全員背任務、扛指標，全員有壓力、有動力。同時采取“干部畫像”、內部人才市場等舉措，優(yōu)化人員結構。

　　激勵機制改革方面，該局推行工資總額與效益效率相匹配、個人薪酬與業(yè)績貢獻相匹配，同崗級全薪全勤員工收入差距同比上升34%。以“重獎、保障、津貼”多重正向激勵，不斷提升員工獲得感。深入推進情深工程，為員工做實事。

　　深化企業(yè)發(fā)展模式和供電服務變革。深圳供電局以解放和發(fā)展生產力為著力點，深化供電企業(yè)發(fā)展模式變革。

　　該局建成南方電網首個“線上+線下”“雙創(chuàng)”基地，率先全網實行科技項目“自薦、揭榜、掛帥”機制，以制度創(chuàng)新帶動科技創(chuàng)新，推動新型超導電纜、“5G+全棧國產化+智能電網”等示范成果落地。借助先進技術，該局逐步改變生產組織模式，解放30%現(xiàn)場作業(yè)人力，全員勞動生產率在全國供電企業(yè)處于領先位置。

　　同時，該局向資產管理要效益，推進資產管理大部制改革，構建資產全生命周期管理體系，已成為內地首家獲ISO55001標準認證的電網企業(yè)。

　　改革的根本目的，在于增強人民獲得感和幸福感。深圳供電局全力踐行“解放用戶”實踐方法論，堅持用戶主體地位，運用VOSA模型，以改革思維加快現(xiàn)代供電服務體系建設試點。聚焦用戶需求，完善用戶價值體系；聚焦前中后臺，強化組織能力體系；聚焦商業(yè)模式，加快構建生態(tài)伙伴體系；聚焦持續(xù)改進，優(yōu)化評價反饋體系?！矮@得電力”指標連續(xù)兩年領跑全國。 (楊晶晶 舒思維 王艷春)

　　鼎元資產公司

　　以機制創(chuàng)新破解工業(yè)物業(yè)管理改革難題

　　南方電網系統(tǒng)內工業(yè)物業(yè)管理業(yè)務伴隨電網主業(yè)產生，但目前系統(tǒng)內物業(yè)管理企業(yè)普遍存在著服務標準不一、用工龐雜、水平參差等問題，沒能塑造與南方電網品牌相匹配的形象。為破解此難題，鼎元資產公司按照南方電網公司賦予的構建工業(yè)物業(yè)管理平臺的職責使命，在充分開展調研對標、政策研究、風險分析等基礎上，選擇了中央大力提倡的國有企業(yè)改革的重要途徑——混合所有制之路，在化解風險、規(guī)范管理的前提下，堅持“引資”與“引治”并重，引理念、引機制、引人才，充分發(fā)揮“混”的乘數效應，破解系統(tǒng)內工業(yè)物業(yè)管理改革難題。

　　優(yōu)中選優(yōu)甄選合作伙伴。經過反復調研比較，最終選擇與航天物業(yè)公司開展戰(zhàn)略合作，該公司具有豐富的股權合作經驗和成功案例，深耕系統(tǒng)內物業(yè)管理業(yè)務多年，在電力工業(yè)物業(yè)管理業(yè)務方面積累了一定經驗，且具備高度市場化的機制，擁有一支專業(yè)化的經營管理團隊。

　　科學設計股權架構。鼎元資產公司與航天物業(yè)公司各以50%的股權合資成立南網物業(yè)公司。按照“同股不同權”原則，南網物業(yè)公司與航天物業(yè)公司再合資設立三家專業(yè)公司，負責承接南網物業(yè)分包的勞動密集型實操業(yè)務。

　　建立完善法人治理結構。股東會、董事會嚴格按照公司章程履職行權，通過市場化招聘，聚集了一批懂專業(yè)、懂管理、懂經營的職業(yè)經理人來組建經理層，并對其充分授權，真正發(fā)揮出經理層的專業(yè)能力和經營管理作用。

　　構建市場化機制。南網物業(yè)公司自成立之日起就導入了航天物業(yè)公司靈活、有效、管用的市場化機制，實行全員市場化招聘，由業(yè)績決定個人的進退去留、收入多寡，“能上能下、能進能出、能增能減”在南網物業(yè)公司得到真正落地。

　　瞄準IPO目標搭建運營模式。在南網物業(yè)公司組建初期即按照上市要求搭建公司架構、業(yè)務模式、流程制度。按照“管理型平臺公司”定位，搭建“管作分離”經營模式，打造企業(yè)核心競爭力。

　　經過一年的探索，南網物業(yè)公司已承接南網總部基地等系統(tǒng)內項目13個，廣州知識城、航天信息園等系統(tǒng)外項目7個，迅速打開了市場局面、站穩(wěn)腳跟。目前正穩(wěn)妥有序推進系統(tǒng)內工業(yè)物業(yè)整合改革，預計在今年年底將完成調峰調頻公司及肇慶供電局、南寧供電局的試點整合。2022年底，完成全網80%以上工業(yè)物業(yè)管理業(yè)務整合。(郜光偉 葉穎楓)

　　南網國際公司

　　三項制度改革向市場化方向邁出堅實步伐

　　南網國際公司全面貫徹落實南方電網公司改革部署，堅持市場化導向，重點在“建機制、強激勵、重公開、增活力”上下功夫，全面構建市場化經營管理機制，變“身份管理”為“崗位管理”，實現(xiàn)管理人員“能進能出、能上能下、能增能減”。

　　南網國際公司通過“三份協(xié)議建機制、三類指標定績效、關聯(lián)系數促協(xié)同、公開競聘聚人才、強化黨建增動力”，實現(xiàn)責任權利定出來、目標任務擺出來、工資收入算出來、底線紅線亮出來，推動三項制度改革向市場化方向邁出堅實步伐。

　　以“三份協(xié)議”落實崗位契約化管理。勞動合同確定勞動關系，明確企業(yè)與管理人員雙方的權利義務。聘用協(xié)議實現(xiàn)事前約束和事后追責。聘期考核結果不合格，予以解聘或轉崗使用。績效合同明確績效結果與業(yè)績獎勵直接聯(lián)動，真正實現(xiàn)“業(yè)績升薪酬升、業(yè)績降薪酬降”。三份協(xié)議各有側重、相對獨立，又相互關聯(lián)，共同構成公司市場化經營管理機制。

　　以“三類指標”科學衡量崗位績效結果。全面準確衡量考核對象的工作績效，關系契約化管理的改革成效。南網國際公司結合實際確定了三類指標：一是設定項目開發(fā)指標，直接與戰(zhàn)略實施掛鉤，以新增資產和利潤衡量；二是設定經營業(yè)績指標，體現(xiàn)整體經營狀況，以網公司的考核結果衡量；三是設定綜合績效指標，反映工作質量的個人綜合績效指標，以個人360度評價結果為衡量。項目開發(fā)部門側重做大增量、資產管理部門側重盤活存量、綜合管理部門側重做好服務支撐。

　　以“關聯(lián)系數”精準界定貢獻度。根據中層管理人員在“項目開發(fā)、公司經營以及日常管理”三個方面的作用來確定關聯(lián)系數，每個崗位與三類指標的關聯(lián)程度不同，形成內部合力、產生協(xié)同效應。完成多個項目的業(yè)績獎金可累加計算。

　　以“公開競聘”方式不斷盤活隊伍廣聚人才。在中層管理崗位全面推廣公開競聘，把競爭上崗和契約化管理相結合，真正把有才能、能干事、能干成事的干部選拔出來。近兩年通過公開選聘產生中層崗位干部38人，占全部中層管理崗位人數的60%。

　　以黨建考核應用激發(fā)基層黨建工作動力。將基層黨支部黨建考核納入契約管理范疇，將崗位業(yè)績激勵與所在支部及黨建責任制考核結果掛鉤，境外黨支部考核與個人業(yè)績激勵掛鉤，通過將黨建工作考核結果與業(yè)績獎勵分配有效關聯(lián)，推動黨建工作與改革發(fā)展生產經營深度融合。 (鄭志全 楊毅)

　　南網數研院

　　積極探索實操集團化改革

　　作為全球首家數字電網研究院，南網數研院自2019年成立以來，充分利用自身隊伍年輕、歷史包袱輕、政策突破空間大等優(yōu)勢，探索提出國有科技型企業(yè)集團化協(xié)同跨越發(fā)展創(chuàng)新模式，全力支撐南方電網公司數字電網建設及數字化轉型。

　　積極探索實操集團化改革，以業(yè)務、組織、授權、考核“四個重構”為抓手，打造敏捷匹配市場速率的集團管控體系，多維賦能業(yè)務單元加速產業(yè)發(fā)展，同時發(fā)揮國有企業(yè)獨特優(yōu)勢，堅持黨的領導引領科研技術研發(fā)攻堅，以高質量黨建持續(xù)為企業(yè)改革發(fā)展保駕護航。其中重構考核強調發(fā)揮“指揮棒”作用，自我加壓設置市場拓展類特色指標，結合經營主體功能定位，差異化設置考核指標權重，確保市場開拓、產品開發(fā)等重大目標達成，引導專業(yè)公司、研發(fā)單元、區(qū)域組織等各類主體協(xié)同達成考核挑戰(zhàn)值目標，支撐產業(yè)布局、戰(zhàn)略單元、權責體系的重構落實落地。

　　打造數字電網創(chuàng)新人才高地。聚焦高端人才和高端團隊，結合協(xié)議薪酬機制，面向全球開展高層次人才、領軍專家招聘和團隊整體引進，建立國際視野。對標頭部互聯(lián)網企業(yè)，搭建好職業(yè)技術發(fā)展雙通道舞臺，打破資歷、崗級限制，為年輕科學家和優(yōu)秀員工提供職業(yè)發(fā)展快車道。南網數研院倡導多勞多得打破平均主義，運用薪酬+激勵組合包，實現(xiàn)同崗級分配差距最高達2.04倍。

　　持續(xù)升級迭代特色科技創(chuàng)新機制。成立特色技術委員會，統(tǒng)籌南網數研院技術路線與投資管理，把好研發(fā)方向關，建立“項目導航清單”，合理分解研發(fā)計劃，分層分類推進研發(fā)攻堅，南網數研院以研發(fā)中心為載體，在人員、分配、采購、資金等方面解綁放權，賦予科學家干事創(chuàng)業(yè)空間；實行“雙三年”考核壓實研發(fā)團隊任期使命，做實能上能下，牽引負責人全力以赴達成初創(chuàng)孵化及成果轉化目標。

　　改革探索一年多來，南網數研院打破了一般科技型企業(yè)研發(fā)孵化周期長、效率提升發(fā)展慢的老大難問題，實現(xiàn)經營業(yè)績、核心競爭力平滑雙增，推動人才持續(xù)聚集、創(chuàng)新成果持續(xù)涌現(xiàn)，支撐數字電網建設和數字化轉型取得階段突破，以“南網智瞰”打造“電網一張圖”，實現(xiàn)五省物理電網在數字世界的孿生；以“南網在線”支撐5500萬客戶實現(xiàn)線上辦電“一次都不跑”，自主研發(fā)電網管理平臺，為央企首個全棧國產化的跨域、跨專業(yè)超大數字化系統(tǒng)；牽頭承接多核心技術攻關任務，研制出我國首塊具完全自主產權的電力主控芯片、世界首套芯片化保護裝置、世界首臺套小微傳感器，有力彰顯國有科技型企業(yè)改革創(chuàng)新成效。 (周思宇 梁智毅)

　　南網科研院

　　打造科技型企業(yè)改革創(chuàng)新范例

　　中國專利銀獎優(yōu)秀獎、國內首個電力電容器IEC國際標準牽頭立項、行業(yè)首個新型電力系統(tǒng)技術標準體系……作為南方電網科技創(chuàng)新主力軍，南網科研院持續(xù)推進科研體制機制改革，緊盯“三項制度改革”這個硬骨頭，以獨具科研特色的體制機制和科技創(chuàng)新改革“雙輪驅動”為主線，打造科技型企業(yè)改革創(chuàng)新范例。

　　南網科研院研究構建創(chuàng)新“自組織”形式新型研發(fā)團隊，對學術帶頭人充分賦能授權，健全創(chuàng)新機制配套。憑借在設備多物理場仿真領域的技術專長，生技中心研究員程建偉成功入選團隊首席研究員(PI)，團隊在首月試運行期間就實現(xiàn)新增技術咨詢合同意向金額近百萬元。

　　在南網科研院改革創(chuàng)新推進會上，南方電網公司高級技術專家周保榮作為項目“掛帥人”在“軍令狀”上鄭重簽下名字，“軍令狀”上密密麻麻寫滿項目的任務目標及考核指標。這是南網科研院改革重大科技項目立項和組織管理方式，通過對技術和業(yè)務的最佳匹配選出創(chuàng)新能力強、協(xié)調能力強、掌握關鍵核心技術的帥才。

　　通過項目、團隊管理模式的創(chuàng)新變革，體制機制束縛不斷釋放，科研人員得到授權實現(xiàn)松綁，人才創(chuàng)新活力不斷釋放，多項電網科技獨門絕技正在形成。

　　“我們大力推行管理人員競爭上崗，通過‘揭榜’考核契約、‘賽馬’科學評價，在實干實績上競爭選拔，推動形成能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰的正確導向?！苯?，南網科研院完成首批三級四級崗位公開選聘，40余名年輕干部人才脫穎而出。

　　堅持事業(yè)為上、以契約選干部是此次管理人員競爭上崗的突出特點。據介紹，用人部門提出選聘崗位需求的同時，研究制定與之匹配的崗位任期工作規(guī)劃和勝任指標，作為選聘契約，這也就意味著應聘即“揭榜”，如果無法達到要求則退出崗位。

　　最近，南網科研院完成了所有部所負責人與經理層之間考核契約的簽訂。不僅如此，每名員工也會簽訂個人績效合約，考核涉及的核心指標和重點任務均承接上級決策部署和戰(zhàn)略規(guī)劃。據介紹，南網科研院共簽訂443份全員績效合約、35份業(yè)績責任制考核契約和4份經理層任期制契約，構建起以崗位為基礎、契約為載體、分層分級、覆蓋全員的四級崗位契約體系。 (周慧 陳雙)

　　南網傳媒公司

　　探索央企傳媒公司改革新路徑

　　今年，南網傳媒公司認真貫徹南方電網公司黨組決策部署，在總結“三項機制”建設的基礎上，反復調研，詳細論證，全面啟動機構改革工作。

　　根據媒體發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務開展分布情況，在機構數量做減法。按“四部+三中心+兩委員會”的思路，將原有14個部門進行調整優(yōu)化。10個業(yè)務部門整合為3個中心，成立2個專業(yè)委員會，進一步發(fā)揮規(guī)模效益和整合優(yōu)勢。

　　把握新聞發(fā)展規(guī)律和業(yè)務整合情況，在組織功能做加法。新聞生產借鑒當前優(yōu)秀媒體企業(yè)的做法，強調一專多能，破除傳統(tǒng)平面媒體與新興媒體相互割裂、互不相通的現(xiàn)象，實現(xiàn)由相加到相融；強調從單純內容生產，向內容生產和新聞咨詢服務并重，向更加注重外宣和國際傳播延伸；經營業(yè)務聚焦文化品牌，消除內部競爭和業(yè)務重疊，避免內部扯皮，通過資源整合實現(xiàn)業(yè)務擴展和產業(yè)鏈延伸。

　　聚焦媒體融合和客戶服務需求，在業(yè)務效率做乘法。新聞宣傳實現(xiàn)一稿多用。不斷提升多次生產、多次傳播能力，力求宣傳效果產生倍數效應；經營工作注重一崗多能。業(yè)務團隊靈活組建，強調團隊協(xié)同作戰(zhàn)，管理鏈條更加扁平，力求勞動效率產生倍數效應。

　　同時，認真落實新聞中心(傳媒公司)職責使命，加快數字化媒體轉型，推動新聞生產流程再造。初步建成涵蓋全網的融媒體共享數字平臺，推動2000名宣傳通訊人員從線下轉到線上，實現(xiàn)策采編發(fā)一體化運行，助力構建全網大宣傳格局。

　　南網傳媒公司在深化改革各項工作中，始終堅持黨委對改革工作的領導，著力在把方向、管大局、促落實上下功夫：把今年作為黨建工作全面深化改革，促進新聞宣傳工作提升年，制定專項工作方案；重大問題充分醞釀、集體決策，充分征求董事會、監(jiān)事會和群眾的意見，確保程序合規(guī)合法；紀委對改革工作過程嚴明紀律、堅守規(guī)矩，作出了明確的要求；對黨支部進行了重新設置，嚴格按照條例要求，完成支部選舉工作。

　　通過改革，南網傳媒公司整體實力有所提升，對標管理成績明顯提升。企業(yè)活力有所增強，管理考核從拍腦袋變成量尺子，員工任務由派單變?yōu)閾寙?，新聞采編由單兵作?zhàn)到多兵種協(xié)作，項目執(zhí)行由挑肥揀瘦到合作共贏。宣傳能力持續(xù)提升，在南方電網公司黨建部等有關部門的指導支持下，內宣外宣統(tǒng)籌推進，落實“兩個文件”要求不斷取得進展。圍繞中心強化外宣效果顯著，服務總部能力明顯增強，國際傳播取得進展，新聞隊伍素質能力不斷提升。 南網傳媒全媒體記者 李剛

　　廣東電網能源發(fā)展有限公司

　　實現(xiàn)業(yè)務轉型發(fā)展跑出“加速度”

　　近日，廣東陽江500千伏菩陸升壓站正式并網運行，這標志著廣東電網能源發(fā)展有限公司承擔的首項陽江青洲三500兆瓦海上風電場運維服務項目正式啟動，這是國企改革三年行動推動下，該公司探索傳統(tǒng)送變電企業(yè)現(xiàn)代公司治理改革中，實現(xiàn)業(yè)務轉型發(fā)展跑出的“加速度”。

　　“多元化”點燃發(fā)展引擎。作為首批“雙百企業(yè)”，該公司2020年圍繞“雙百行動”綜合改革目標，推行股權多元化改革。改革中，該公司突出戰(zhàn)略先行、股權釋放、合作創(chuàng)新三大特色，堅持戰(zhàn)略協(xié)同和價值增量，明確產業(yè)鏈資源型、市場資源型和綜合型三大引戰(zhàn)方向，釋放出35%股權，并在2020年11月5日成功簽約，引進了廣東恒健資產管理公司、廣州恒運企業(yè)集團股份公司、廣州市荔灣城市建設開發(fā)公司等3家新股東，成為全國首家完成股權多元化改革的電網系統(tǒng)內電建類企業(yè)。

　　新股東的加入，為企業(yè)帶來了先進理念和管理智慧，該公司聚焦科技創(chuàng)新、工程分包、材料采購等業(yè)務關鍵環(huán)節(jié)，推出一攬子管理提升舉措，加強成本管控，并創(chuàng)新了“鐵臂小超人”等一批智能化工器具，對企業(yè)高速度高質量發(fā)展形成新的驅動力。在嘗試到改革甜頭后，該公司目前正啟動第二輪股權多元化改革，將向資本市場釋放出更多的股權。

　　“強中樞”推進有效治理。隨著改革的推進，該公司實現(xiàn)戰(zhàn)略、決策、運營、管理各層面與市場接軌，建立起多元戰(zhàn)略型董事會和加強黨的領導有機融入兩大機制，實現(xiàn)有效治理。2021年10月25日，該公司印發(fā)了最新一版《治理主體權責清單》，這是在廣東電網公司轉變管控方式的基礎上，強化董事會作用，對治理主體的決策運行機制的進一步規(guī)范。

　　與此同時，該公司厘清黨委和其他治理主體權責界面，落實“制度審議”“綜合審議”“一事一議”3種前置研究討論方式，并綜合發(fā)揮職代會、監(jiān)事會、審計等監(jiān)督作用，逐步健全黨委領導下大監(jiān)督體系，使中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度逐漸“形神兼?zhèn)洹保纬梢浴邦I導、決策、執(zhí)行”為主線、“出資權利、內外監(jiān)督、民主管理”相協(xié)調的治理體系。

　　“同心圓”有效強化激勵。9月29日，在南方電網公司昆柳龍直流工程總結表彰大會上，該公司總經理、一級職業(yè)經理人陳世勇代表該公司獲頒“攻堅戰(zhàn)特別貢獻獎”“廣東省五一勞動獎狀”，他本人也獲評“昆柳龍直流工程先進個人”。這是該公司在廣東電網系統(tǒng)內率先面向社會公開選聘一級職業(yè)經理人后，承建的800千伏昆柳龍直流工程攻堅施工，正是對這一與市場接軌選“領頭雁”的完美驗收。

　　2021年，該公司全方位深化三項制度改革，授予經理層22項決策權，形成以契約為核心的權責體系和新型經營責任制。常態(tài)化公開競聘中層管理人員，建立3年聘期考核和關鍵崗位競爭機制；建立以崗位價值為基礎、績效為導向的薪酬制度，同崗級分配差距最高達2倍，以價值為本實施激勵，激發(fā)動力。

　　推行改革以來，能源發(fā)展公司快速轉型發(fā)展，業(yè)務領域以廣東為核心遍及國內外，業(yè)務鏈條以施工為核心打通上下游，實現(xiàn)營收利潤連年雙20%增長；全力鑄造大國重器，安全優(yōu)質建成昆柳龍直流等多項重點工程，滇西北直流工程獲國家優(yōu)質工程金獎。(張平)