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國家管網(wǎng)集團著力優(yōu)化組織架構 持續(xù)完善治理模式 實踐探索省公司扁平化管理躍遷之路

國家石油天然氣管網(wǎng)集團發(fā)布時間:2024-04-11 09:43:25

  國家石油天然氣管網(wǎng)集團有限公司(以下簡稱國家管網(wǎng)集團)山東省公司堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,深入實施國有企業(yè)改革深化提升行動,積極推進區(qū)域運維資源及內部管理機構整合融合,持續(xù)優(yōu)化組織架構和治理模式,探索開展“省公司—作業(yè)區(qū)”兩級管理改革,扁平化賦能組織形態(tài)建設取得積極成效。通過扁平化管理改革,山東省公司整體用工效率較改革前提高31%,全員勞動生產(chǎn)率同比增長21%,單公里運維成本下降14%,自動化通信自主運維率和關鍵設備自主保養(yǎng)率提升至100%,安全生產(chǎn)異常事件同比減少87%,企業(yè)主責主業(yè)更加突出,核心能力更加強化,效益效率明顯提升。

  堅持黨建引領,以思想之變繪就改革發(fā)展新藍圖

  堅持黨建引領,凝聚思想共識。山東省公司黨委切實發(fā)揮把方向、管大局、保落實的領導作用,廣泛開展基層調研,摸清制約發(fā)展的痛點、員工關注的熱點,廣泛開展形勢任務宣講,消除疑慮、激發(fā)動力,廣大干部員工實現(xiàn)從“要我改”向“我要改”的思想轉變,“最講政治、最有信仰”的管網(wǎng)鐵軍擁抱改革的信心更加堅定。

  對標國際一流,把準改革方向。遴選出管理幅度、管網(wǎng)密度相似度較高的國際一流管道公司作為對標對象,從職責界面、專業(yè)管理、制程融合、數(shù)字轉型、IT承載、業(yè)績考核等六個維度開展自我診斷,研究確定以推進“省公司—作業(yè)區(qū)”兩級管理改革為突破口,公司高質量發(fā)展方向和改革戰(zhàn)略部署更加清晰。

  優(yōu)化改革方案,加強頂層設計。成立主要負責同志掛帥的兩級管理工作領導小組,組織專題研討,深入分析改革中的難點和制約因素,組織專班編制《山東省公司兩級管理工作方案》,完成機構精簡、人員精干、業(yè)務流暢、運行高效的兩級管理模式設計,繪就改革時間表、施工圖,兩級管理改革與業(yè)務流程再造的耦合路徑更加明確。

  重塑組織架構,以機制之變邁出深化改革新步伐

  推行改革試點,探索最優(yōu)實現(xiàn)路徑。選擇濟南作業(yè)區(qū)開展改革試點,制定實施細則,開展3輪桌面推演,確保安全風險可控、員工隊伍穩(wěn)定。通過實施改革試點,找到勞動組織優(yōu)化、同質化業(yè)務共享、基層非必要職能上移、專業(yè)技術力量下沉等問題的最優(yōu)解,形成業(yè)務涵蓋全面、工作安排細致、可操作性強的兩級管理改革工作指導手冊及專業(yè)分冊,為全面鋪開兩級管理改革提供工作指引。

山東省公司編制“省公司—作業(yè)區(qū)”兩級管理改革實施細則,完成新作業(yè)區(qū)組建,全面啟動兩級管理改革。圖為德州作業(yè)區(qū)2024年3月召開兩級管理改革交接會議。

  優(yōu)化機構設置,加固基層管理底座。參照“三支柱”模型理論,提出“1個本部+4個中臺+23個作業(yè)區(qū)”的組織架構,確保本部指令直達基層、基層問題直達本部,實現(xiàn)上下同頻共振,解決管理上熱下冷、執(zhí)行力逐層衰減的難題。作業(yè)區(qū)優(yōu)化調整后,管轄半徑縮小55%,風險管控更專注、應急響應更迅速。2023年成功防范及沖散打孔未遂15起,打孔盜油及盜油未遂數(shù)量同比較少24%,年度破案率達100%;標準化站隊建設由量向質提升,達標率提升至91%。

  同質業(yè)務共享,實現(xiàn)管理效能最大。遵循“共建、共享、專業(yè)、標準化”理念設置4個中臺,作業(yè)區(qū)合同、招投標等非生產(chǎn)類同質業(yè)務放到共享中臺完成,把支撐性業(yè)務的“彈藥”集中起來,實現(xiàn)人員、管理、技術、數(shù)據(jù)的共享共用。作業(yè)區(qū)僅保留需在生產(chǎn)現(xiàn)場完成的必要職責,主要工作職責減少81項,壓減24.6%,基層一線輕裝上陣,作業(yè)區(qū)作為“前線戰(zhàn)斗部隊”的戰(zhàn)斗能力顯著增強。

  再造業(yè)務流程,以管理之變實現(xiàn)治理能力新提升

  優(yōu)化制程體系,適配全新管理架構。編制《山東省公司兩級管理模式下制程優(yōu)化方案》,對全部業(yè)務流程進行梳理,厘清兩級管理模式下本部、共享中臺、作業(yè)區(qū)三者的工作界面和業(yè)務流程,完善兩級管理的角色崗位匹配和授權適配,各業(yè)務域之間實現(xiàn)橫向拉通,“報表多、臺賬多、人工算、重復報”等一系列問題得到解決,管理體系和業(yè)務流程全面優(yōu)化,成本管控水平不斷提高,同口徑運維費用下降2億元左右。

  強化專業(yè)管理,全面提升運維效率。通過推行專業(yè)垂直一體化管理,形成管理協(xié)同、專業(yè)聯(lián)動機制,技術創(chuàng)新力度加大,自動化通信自主運維率、35千伏及以下電氣設備自主運維率和壓縮機自主保養(yǎng)率提升至100%。通過集中優(yōu)勢力量組建維搶修中心、“一隊一特長”整合維搶修隊,公司具備了三點同時動火連頭、低壓封堵作業(yè)的能力,年度自主動火率超60%。順應管理模式的轉變,實行運檢維一體化管理,成熟應用“一專多能、一崗多責”的“多崗合一”大工種、大崗位管理模式,推動復合型人才迅速成長,輸油、輸氣工雙證上崗率達到45%,用工效率和全員勞動生產(chǎn)率大幅提升。

  完善數(shù)據(jù)承載,加速數(shù)字化轉型賦能。結合改革后生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)的流向變化,推進作業(yè)區(qū)生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)匯總整合,收斂接口、統(tǒng)一存儲分發(fā),打通與集團公司數(shù)據(jù)湖的數(shù)據(jù)鏈接。利用“零代碼”平臺開發(fā)適應兩級管理需求的個性化應用程序,通過數(shù)字化賦能和平臺建設,為兩級管理提供支撐。開展數(shù)據(jù)拉通對齊,2萬點生產(chǎn)數(shù)據(jù)內嵌到集中監(jiān)視平臺,形成“數(shù)字檔案館”,數(shù)據(jù)直采率超90%,實現(xiàn)從“業(yè)務數(shù)字化”到“數(shù)字業(yè)務化”轉變。


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