十年成績斐然，十年踔厲奮發(fā)。“一帶一路”倡議已經(jīng)成為了全球關(guān)注的焦點，不僅是中國與沿線國家共同發(fā)展、共同繁榮的重要平臺；更讓有幸參與“一帶一路”建設(shè)的企業(yè)，通過一個一個項目的實施，逐步完成了“跨國企業(yè)”國際化管理的提升與變革。

水電五局雖然自上世紀(jì)六、七十年代起就已經(jīng)走出國門，參與國際工程建設(shè)，但那時僅僅是為周邊國家提供勞務(wù)和技術(shù)服務(wù)。2003年，以蘇丹麥洛維工程為標(biāo)志，水電五局舉全局之力抽調(diào)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的精兵強(qiáng)將前往海外，成為真正實現(xiàn)“走出去”的元年。那一年，公司成立了國際部，開始有了專門的對國際業(yè)務(wù)布局、管理、思考的業(yè)務(wù)部門。“距離水電五局真正意義上的‘走出去’已經(jīng)過去了20年，頭一個十年，我們的項目基本都在蘇丹、南蘇丹、埃塞、摩洛哥等非洲市場，那是摸著石頭過河的十年：那時向海外派出了大量的中方管理人員和勞務(wù)人員，動輒幾百上千的中國人建設(shè)一個工程項目，屬地化管理還停留在理論層面上。大到數(shù)千萬的設(shè)備、小到釘子榔頭，包括辦公用品、食品藥品、生活用品等全都需要從國內(nèi)進(jìn)口，經(jīng)過陸運(yùn)、海運(yùn)、清關(guān)、海運(yùn)等環(huán)節(jié)耗時半年才能到達(dá)項目。2007年公司將國際部改組成海外事業(yè)部，兼具業(yè)務(wù)部門和二級單位雙重職責(zé)，公司在非洲市場也建設(shè)了差不多有近十個項目，雖然也交了不少‘學(xué)費’，但是公司國際化思維和國際化管理被逐步打磨出了‘雛形’。”復(fù)盤起“一帶一路”倡議提出十周年來公司在國際業(yè)務(wù)上究竟有怎樣的變化，公司副總經(jīng)理、國際公司黨委書記、總經(jīng)理付亞東在接受采訪時，回憶起了公司頭個十年的海外“創(chuàng)業(yè)史”。

“一帶一路”倡議提出十年來，水電五局堅定實施“國際優(yōu)先”發(fā)展戰(zhàn)略，市場和產(chǎn)值每年分別以10%和5%的速率穩(wěn)步增長，海外業(yè)務(wù)規(guī)模和國際化經(jīng)營能力不斷增強(qiáng)。2012年，公司再次對海外事業(yè)部進(jìn)行改革重組，成立了國際公司，并緊隨集團(tuán)公司國際市場的布局，不斷調(diào)整自己的業(yè)務(wù)市場，成立了歐亞、中西非、東南非、中東北非區(qū)域管理總部，依托在建項目將市場開發(fā)和市場調(diào)研的觸角扎根在所在區(qū)域，在贊比亞、摩洛哥、科特迪瓦、塞爾維亞、以色列、阿聯(lián)酋、沙特阿拉伯等全球20余個國家和地區(qū)建立了完善的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，行業(yè)以水電、公路為主轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)電、光伏、公路、鐵路、軌道交通、港口、機(jī)場等門類廣泛的多元化格局，已完工及在建工程近百項，實現(xiàn)了“走出去、走下去、走上去”的目標(biāo)，再加上擁有對外經(jīng)營權(quán)的加持，一家自主營銷、自主進(jìn)出口的“跨國公司”初具規(guī)模。

近十年來，公司始終致力于推動高標(biāo)準(zhǔn)國際市場體系化建設(shè)，以屬地化建設(shè)為抓手，不斷完善從人力資源、商業(yè)模式、合作方式，以及設(shè)備物資全球化采購等全屬地化、全產(chǎn)業(yè)鏈管理升級。比如：在頭十年時間里，海外項目的人員屬地化率僅為1：3，現(xiàn)在平均能達(dá)到1：8-10，特別是在布基納法索項目上14名中方員工，帶領(lǐng)著300名當(dāng)?shù)毓蛦T進(jìn)行工程建設(shè)，屬地化率達(dá)到1：21。在當(dāng)?shù)厝藛T聘用上，從聘用當(dāng)?shù)貏诠ぶ鸩睫D(zhuǎn)變?yōu)槠赣卯?dāng)?shù)馗咝．厴I(yè)的大學(xué)生、有專業(yè)技術(shù)特長的工程師以及項目副經(jīng)理，屬地化管理實現(xiàn)了從“勞力”到“勞心”的飛躍。在合作方式上，從完全沒有合作、由中國人帶著當(dāng)?shù)貏诠じ?，逐步發(fā)展為與當(dāng)?shù)毓?、其他跨國公司進(jìn)行合作，比如在塞爾維亞繞城項目與阿塞拜疆公司、在阿聯(lián)酋鐵路項目與印度公司、在以色列2號公路項目與當(dāng)?shù)毓?、在中東抽蓄項目與GE公司緊密合作，不僅擴(kuò)大了自己的“朋友圈”，而且通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實現(xiàn)了市場開拓與商務(wù)履約雙促進(jìn)雙提升。“近十年來，公司的海外業(yè)務(wù)進(jìn)入歐洲、中東等高端市場，通過不斷探索新的合作模式，我們的管理也變得越來越自信，這是一個很大的變化。與我們合作的當(dāng)?shù)毓靖私獗緡姆伞⒄?、文化等，對?jīng)營索賠、法律訴訟等能發(fā)揮良好的促進(jìn)作用，在遇到不公正待遇時，也能勇敢地拿起法律武器捍衛(wèi)自己的合法權(quán)益，并且已經(jīng)取得了成功案例。”

推動高標(biāo)準(zhǔn)國際市場體系化建設(shè)，除了屬地化管理、合作模式等前沿陣地的管理提質(zhì)外，在國際公司的本部后方，也掀起了一輪又一輪管理創(chuàng)效的思考和討論。國際公司鎖定成本管控前期策劃目標(biāo)，構(gòu)建形成了“業(yè)務(wù)先行、財務(wù)牽頭”卓越管理體系，勠力體系化管理創(chuàng)效打通發(fā)展的痛點和堵點脈絡(luò)。“從最近這十年的發(fā)展來看，我們對合同管理重要性的意識有提升，對合同風(fēng)險的敏感性提升很大。從投標(biāo)到項目落地，緊盯過程中的‘偏差’，找出合同中隱藏的風(fēng)險點，盡量在項目實施過程中實現(xiàn)二次經(jīng)營。”比如，羅馬尼亞公路項目由于俄烏戰(zhàn)爭影響造成材料價格暴漲，羅馬尼亞政府出臺了給中小弱企業(yè)調(diào)整材料差價的政策，我們及時抓住政策正在推動落地。在布基納法索機(jī)場項目建設(shè)中，通訊、安防、信號等集成管理是我們的短板，為了滿足合同要求，我們充分運(yùn)用自身資源整合能力優(yōu)勢，通過與突尼斯公司合作，以“集成商”的合作方式，對11000個單價重新進(jìn)行分析分解測算贏利點，解決了集成管理上的“痛點”，提升了合同履約水平。

眾所周知，設(shè)備物資被譽(yù)為工程建設(shè)的“糧草”，設(shè)備物資的國際化采購、調(diào)撥也是推動高標(biāo)準(zhǔn)國際市場體系化建設(shè)最關(guān)鍵的一環(huán)。“在麥洛維建設(shè)時期，我們吃過物資供應(yīng)不上影響工期的虧，因此在埃塞、摩洛哥那幾條公路中標(biāo)后，我們在設(shè)備物資采購計劃上的預(yù)留量較高，造成了一些浪費，這是我們在初入國際市場上走過的彎路。”國際公司副總經(jīng)理劉賀平也不由地回憶起了剛走向國際市場的那些故事。“但是，我們也用了幾個月的時間從徹底的‘門外漢’褪變成了報關(guān)、清關(guān)、國際物流全流程進(jìn)出口管理的行家里手。在2008年公司取得對外經(jīng)營權(quán)后，立即實現(xiàn)了自我報關(guān)、自我出口，使得出口退稅直接實現(xiàn)入賬，不再依靠其他有對外經(jīng)營權(quán)的單位，同時也減少了相關(guān)管理費用。”目前，海外項目的設(shè)備物資管理已經(jīng)從“會管理”提檔升級成“慧管理”，不僅在一線項目推廣使用“管易通”軟件進(jìn)行進(jìn)出庫管理，使項目不再是海外的“孤島”，通過數(shù)字化管理軟件，前后方能夠精準(zhǔn)地看到物資使用情況。而且，在2013年集團(tuán)公司集采平臺上線后，國際公司立即出臺規(guī)定，所有物資全部通過集采平臺進(jìn)行公開采購，優(yōu)化采購流程，縮短供貨周期，提高采購性價比，不僅保證了項目的順利實施，還降低了成本，提高了效益。對50萬以內(nèi)由項目自行做主采購的物資供貨商也錄入集采平臺，形成海外物資采購數(shù)據(jù)庫，經(jīng)過多年的積累，逐步形成了較完備的全球合格供應(yīng)商名錄，為實現(xiàn)全球化采購奠定了基礎(chǔ)。

除了物資采購實現(xiàn)了全球化集采，在設(shè)備購置、調(diào)撥上也實現(xiàn)了全球化。“近年來，我們從摩洛哥調(diào)配了26臺套路面設(shè)備到贊比亞，從烏干達(dá)調(diào)配兩臂鉆和溫噴臺車到以色列和贊比亞，與兄弟單位溝通從厄瓜多爾調(diào)配高空液壓平臺車到以色列……算起來，大約有100余臺套設(shè)備在全球進(jìn)行調(diào)撥，有效盤活了國有資產(chǎn)，節(jié)省了購置新設(shè)備的資金，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。”同時，海外項目的設(shè)備均安裝上了“速迅”系統(tǒng)和GPS，在后方即可看到車輛設(shè)備的行動軌跡，油耗自動統(tǒng)計在系統(tǒng)內(nèi)，通過智慧化管理，提升項目的精細(xì)化管理水平。

談到設(shè)備的全球化購置，就不得不提到成套設(shè)備采購。隨著共建“一帶一路”的持續(xù)深化，越來越多的國際項目采用EPC模式，這種模式在國際市場上得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用。C是公司的強(qiáng)項，但是EP卻是公司的短板，在科特迪瓦蘇布雷電站EPC總承包建設(shè)中，公司作為責(zé)任方，把EP全部交給了設(shè)計單位。為了盡快補(bǔ)齊管理短板，國際公司成立了由8個人組成的成套設(shè)備部，開始依托波波里水電站成套設(shè)備采購展開攻堅。經(jīng)歷了與機(jī)電、輸變電設(shè)計充分溝通，選擇廠家多輪談判后，實現(xiàn)從主機(jī)、輔機(jī)、鋼管、電氣等價值3億元人民幣的機(jī)電成套設(shè)備的采購，展示了水電五局的成套設(shè)備采購水平。公司不僅完成了電力成套設(shè)備的采購，并且在布基納法索項目完成了飛機(jī)起降儀器設(shè)備的成套采購，在沙特國王港項目完成了3億美元的永久設(shè)備采購。經(jīng)過實戰(zhàn)的演練和國際流程、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的鍛打，進(jìn)一步提升了成套設(shè)備采購人員的綜合能力，一批懂設(shè)計、能做標(biāo)、善溝通、慧管理的成套設(shè)備管理人才脫穎而出，為公司國際業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)。

“一帶一路”倡議十年來，我們可以真切地體會到公司在海外市場前端與后方體系化建設(shè)提升、組織架構(gòu)優(yōu)化、管理制度完善、全球化視角、智能化管理、因地制宜的合作模式、屬地化管理、精細(xì)化管理、合規(guī)管理、內(nèi)控成本管理等多維度的提升和變革。這些提升和變革不僅幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，同時也為“一帶一路”項目的可持續(xù)發(fā)展注入了新的活力。展望未來，這些成功經(jīng)驗和優(yōu)秀實踐將繼續(xù)推動著“一帶一路”項目的繁榮發(fā)展，助力公司在新的十年里取得更加輝煌的成績。